守護品牌靈魂的溫度，方能贏得未來的長度。

6月6日，《經(jīng)濟參考報》發(fā)布了《國有股東和職工權益涉嫌受損，娃哈哈“體外”迷局待解》一文，針對近期娃哈哈商標申請轉讓、多地加工廠被停產、找同行業(yè)代工等熱點問題進行了深入調查與報道。

一石激起千層浪，質疑娃哈哈集團幾成“空殼”的報道瞬間引爆輿論。然而，與外界熱議形成反差的是，截至6月11日，無論身處風暴中心的娃哈哈集團、掌舵人宗馥莉，還是其他關聯(lián)方，均未公開回應。

拉長時間維度，自宗馥莉正式執(zhí)掌這家國民品牌，已多次置身于輿論旋渦的中心。折射了哪些癥結陣痛、何時能否極泰來，經(jīng)此一役后娃哈哈又會何去從呢？

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，全部產權歸屬上城區(qū)政府。

時間到了1999年，娃哈哈改制，國資持股比降至46%，宗慶后持股比為29.4%（后由宗馥莉繼承），娃哈哈職工持股會持股24.6%。

不過，這并非終點。據(jù)《經(jīng)濟參考報》調查，歷經(jīng)二十余年發(fā)展，一個龐大的“體外娃哈哈帝國”已在集團主體之外成型。目前，“娃哈哈系”在境內總計擁有逾200家公司。其中，娃哈哈集團自身僅參股16家，且多為2002年前成立，均不構成控股；而其余100余家公司則基本脫離國資體系。盡管這些公司與娃哈哈集團并無直接股權關聯(lián)，業(yè)務卻深度圍繞娃哈哈品牌產品展開。

其中，引人注目的是宏勝飲料集團，其由娃哈哈管理層在2003年成立、并單獨持股，主要從事娃哈哈產品代加工，2007年宗馥莉開始執(zhí)掌宏勝集團。截至2024年初，宏勝集團在全國有19個生產基地，48家子公司，擁有104條現(xiàn)代化生產線。

據(jù)經(jīng)濟參考報消息，截至2022年底，境內“娃哈哈系”（包括體外公司）總資產370.47億元，2022年營收512.02億元，營業(yè)利潤61.48億元，凈利潤47.67億元，未分配利潤124.28億元。

然巨大利潤蛋糕下，娃哈哈集團從中獲得的收益較為有限。截至2022年底，娃哈哈集團（及集團直接投資的16家子公司）資產總額58.07億元，2022年營收14.03億元，營業(yè)利潤7307.83萬元，凈利潤1871.28萬元，未分配利潤19.70億元。

根據(jù)《經(jīng)濟參考報》披露的數(shù)據(jù)計算，占股娃哈哈集團46%股權的第一打股東，僅占整個“娃哈哈系”（包括體外公司）總資產的15.67%，營收凈利占比分別為2.74%、0.39%。作為“娃哈哈”商標持有者的娃哈哈集團，最大塊的利潤蛋糕卻被體外公司占據(jù)，其中的合理性值得商榷。

另值一提的是，為最大限度支持娃哈哈發(fā)展。1999年改制時，娃哈哈集團的國有股權轉讓給企業(yè)經(jīng)營者和職工，但前者并未獲得股權轉讓款，而是將該股權轉讓款暫放在娃哈哈集團，由娃哈哈集團支配使用，按照銀行基準利率下浮10%的費率支付資金使用費。

此外，1999年至2007年間的國有股分紅借給娃哈哈集團使用，該分紅借款利息獎勵給經(jīng)營者和職工；2008年至2022年末，娃哈哈集團未與上城區(qū)政府簽訂優(yōu)惠政策，娃哈哈集團賬面不進行利潤分配，但每年出具形式上的股東會決議，管理層和職工持股會的分紅以 “資金往來”名義拿走，國有股東則不分紅。

據(jù)經(jīng)濟參考報，多位持股會員工介紹，娃哈哈改制后，娃哈哈管理層和入股的職工每年分紅都不低于每股 0.8 元，如按照此比例，第一大股東上城文商旅持有2.42億股，每年分紅應為約2億元。從2008年開始算至今已17年，應得未拿的累計分紅款近34億元。

據(jù) GYBrand《2024中國最具價值品牌500強》顯示，娃哈哈品牌價值911.87億元；世界品牌實驗室同期評估結果為896.09億元。

2025年初，娃哈哈集團擬將387件“娃哈哈” 系列商標轉移至由宗馥莉控股的杭州娃哈哈食品有限公司，如果該動作完成，那么娃哈哈集團就會喪失對“娃哈哈”系列商標的所有權。

或許是感到“茲事體大”針對轉讓事件，娃哈哈集團曾表示正在嚴格按照法律規(guī)定進行處理，且未對集團公司經(jīng)營和資產穩(wěn)定造成不良影響。

從體外資產擴張迅猛、到主體股權收益失衡，到長期不分紅等，《經(jīng)濟參考報》這篇深度文報道，可謂大料不少。孰是孰非，不做評價，等待權威聲音回應。如果內容客觀屬實，則意味著娃哈哈集團在利益分配協(xié)調、各方權益保障、內控建設等方面可能存在漏洞。

拋開上述爆料，企業(yè)內部矛盾也需警惕。

自宗馥莉接班以來，娃哈哈相繼曝出工廠停工、薪資福利下降、股權糾紛等問題。

據(jù)中國工業(yè)報、中國網(wǎng)財經(jīng)，2024 年 8 月份開始，娃哈哈集團員工陸續(xù)被要求終止與娃哈哈集團的合同，轉而改為與娃哈哈體系外由宗馥莉控制的宏勝飲料集團簽訂勞動合同，改簽勞動合同后，員工在娃哈哈集團享有的“干股分紅”待遇被徹底取消，致使娃哈哈集團職工權益受損，多位娃哈哈集團前員工和內部職員組成了娃哈哈集團員工維權委員會，將娃哈哈職工持股會和宗馥莉告上法庭。

隨著事件不斷升溫發(fā)酵，當年9月，娃哈哈集團官方微博發(fā)表聲明稱，從未聽說“娃哈哈維權委員會”相關信息，目前也未收到所謂“娃哈哈維權委員會”提起的訴訟信息；公司職工持股會內部股份回購不存在損害持股會會員的情形。

一波未平一波又起，據(jù)華商報大風新聞，2025年2月，陜西娃哈哈乳品有限公司乳品車間突然停產，50 多名員工被迫停工，收入大幅減少。在多次溝通無果后，員工們無奈將問題反映至當?shù)貏趧硬块T，尋求外界幫助。

行業(yè)分析師王彥博表示，商業(yè)環(huán)境多變，停工減產、乃至改簽合同不是稀罕事，娃哈哈試圖通過“降本增效”來優(yōu)化管理、鐵腕提升競爭力，這本身無可厚非，卻需防范執(zhí)行過程中忽視員工利益與情感，激化內部矛盾。

的確，轉型升級從不是輕松話題，尤其娃哈哈這樣的傳統(tǒng)大型快消企業(yè)，改革牽一發(fā)動全身，如烹小鮮需慎之又慎。最忌力度過猛產生反噬效應。從更長遠發(fā)展角度看，如何在維持業(yè)績增長的同時，妥善處理內部矛盾、減少內耗、防止過猶不及，實現(xiàn)文化融合與現(xiàn)代管理平衡，是一道嚴肅思考題。

相關分析人士認為，宗馥莉時代，娃哈哈更注重現(xiàn)代管理效率與業(yè)績提升，這本是無可厚非的事情，但要防范改革過于激進，未能充分考慮員工情感與傳統(tǒng)管理模式的慣性，導致發(fā)展陣痛。

就在上月15日，娃哈哈純凈水由今麥郎代工相關詞條登上微博熱搜。有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，其購買的娃哈哈純凈水瓶身標注生產商為今麥郎，引發(fā)市場對代工模式及品牌質量的廣泛討論。

隨著討論聲量不斷升溫，娃哈哈集團發(fā)表聲明，承認與今麥郎存在代工關系，但因 “個別批次產品未通過出廠檢測”，已于 2025 年 4 月終止合作。

此番聲明并沒完全平息討論，反又引起合作“背刺”等吐槽聲。5月16日，今麥郎董事長范現(xiàn)國接受新華網(wǎng)采訪，回應代工娃哈哈純凈水時稱，雙方合作始于2024年5月，原定代工期限至2025年5月結束，累計交付12億瓶純凈水。

拋開孰是孰非，能夠肯定的是，瓶裝水是娃哈哈業(yè)績增長的一個重要引擎。2024年，娃哈哈營收重回700億元高峰，瓶裝水與AD鈣奶成為增長雙驅。宗馥莉在銷售會議上提出“重點突破水、茶”戰(zhàn)略，卻未料到代工風波讓2025年旺季開局蒙上陰影。

客觀而言，飲料業(yè)代工模式并不罕見，尤其新牌新品，發(fā)展初期大多會選擇代工模式。以降低自身運營成本和風險，快速進入市場謀得更多份額。只是與所謂的新生“網(wǎng)紅”產品不同，娃哈哈有著厚重市場積淀被譽國民品牌，在不少消費者心中向以品質與品牌雙保險著稱，選擇代工自然引發(fā)輿論擔憂，雖從企業(yè)經(jīng)營角度看原因情有可原，卻需警惕損傷寶貴的品質形象、信譽壁壘。背后或暴露了娃哈哈規(guī)模擴張與質量把控間的矛盾，流量、產量、品質間抉擇的博弈，需增加供應鏈的彈性基本功。

據(jù)21世紀經(jīng)濟報消息，瓶裝水產能供不應求的情況下，2025年以來娃哈哈在存在外委代工的情況下持續(xù)關閉娃哈哈飲用水的產能。據(jù)該報統(tǒng)計，娃哈哈已關停18家分廠的生產線，涉及深圳、重慶、天津、陜西咸陽、浙江衢州、江西吉安等地分廠。

值得注意的是，上述被關停的18家工廠，均非“宏勝系”公司。而廣州恒楓飲料有限公司、貴陽宏勝恒楓飲料有限公司、成都宏勝恒楓飲料有限公司等“宏勝系”公司，近年來卻在“逆勢”拓展純凈水產線。

好在代工風波后，娃哈哈聲明中表示，目前市場上在售的娃哈哈純凈水均符合國家質量標準及集團產品質量管理標準，未來，將堅持自有生產模式。

行業(yè)分析師王婷妍表示，重回自產模式，或也是娃哈哈改革擴張中的一次糾偏。2024年以來，憑借一系列營銷舉措和產品創(chuàng)新，娃哈哈再次翻紅，吸引巨大流量。然而銷量快增也帶來煩產能壓力，為此選擇代工廠。此外，選擇與外部產能合作，或也是新任管理層對輕資產模式的一次探索。眾所周知，食飲業(yè)產業(yè)鏈建設冗長，自身產能建設除了滯后，還會增加財務運營成本。當市場需求爆發(fā)時，選擇代工無疑是經(jīng)濟最大化的選擇，只是別忘了寶貴的消費者體驗。

2024年以來，包裝飲用水市場的競爭愈發(fā)白刃。上半年，農夫山泉調轉槍口，推出綠瓶裝純凈水，重返純凈水市場。此外，元氣森林、東方甄選紛紛推出自有包裝飲用水產品，試圖在新賽道分得一杯羹。新一輪“水戰(zhàn)”拉開帷幕，部分品牌瓶裝水價格跌破1元大關。

進入2025年，角力愈演愈烈。據(jù)華夏時報調查，今年臨近仲夏之際，北京地區(qū)部分超市里百歲山570ml*6天然礦泉水廠商建議零售價15元/組，促銷價11.9元/組，怡寶555ml*12純凈水廠商建議零售價15.8元/提，促銷價10.9元/提，相當于每瓶0.9元。娃哈哈純凈水規(guī)格596ml*12，售價12.8元，相當于每瓶1.07元；農夫山泉飲用純凈水規(guī)格550ml*12，售價9.9元，今麥郎藍標包裝飲用水，規(guī)格550ml*12，售價僅6.9元，相當于每瓶0.575元。

然而價格競爭總有底線，從“量的擴張”轉向“質的比拼”是大勢所向。身處存量競爭市場，相比短期流量紅利帶來的品牌溢價，企業(yè)更需練好基本功，重構產品矩陣、加快年輕轉型，坐透供應鏈效率與品質建設的“冷板凳”。工匠精神與長期主義才是穿越周期的法門。

越稀缺的東西，越需要悉心呵護。迷茫困惑時，不如回到原點、重溫初心。

提起娃哈哈，就不能不說宗慶后。作為一代商業(yè)巨擎，其將深厚的家國情懷和人文精神，深深融入企業(yè)價值觀，塑造了娃哈哈獨特的品牌靈魂。他“不開除45歲以上員工”、在黃金地段為員工建廉租房等承諾和行動，傳遞出的溫度與擔當，成為觸動消費者的最好品牌故事——人們認可的不只是產品，更是這份責任感。

如今，這份寶貴的精神遺產面臨傳承考驗。宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈，肩負的不僅是經(jīng)營重任，更是守護品牌核心靈魂的使命。企業(yè)文化認同一旦出現(xiàn)斷層，將可能傷害品牌根基。

簡言之，需要在變革中找到新的平衡點：既理性尊重歷史沿革（如妥善處理國有股權權益），又切實維護員工利益，堅守以人為本的初心。這實質上是推動各方在時代變化中，圍繞娃哈哈核心價值，達成一個面向未來、更具韌性的“新契約”。

這份新契約能否成功、娃哈哈能否長青，答案不在股權結構或財報里，而在消費者每一次的選擇和持續(xù)的信任中。

面對市場波動，娃哈哈方面曾回應，是在為增強終端市場的響應力而進行的必要調整，涉及對產銷布局結構的優(yōu)化，這一過程導致部分工廠不得不暫時停工停產。對于停工停產公司，娃哈哈依照相關法律程序，積極開展清算流程。同時，為提升產能和生產效率，娃哈哈已完成18 條高速產線布局，并新建多個現(xiàn)代化工廠，隨著新產線的陸續(xù)投產，公司產能得以穩(wěn)定供應，實現(xiàn)了完全自主生產。

人力資源管理方面，近期出現(xiàn)員工勞動合同轉簽、投訴、維權等一系列現(xiàn)象。對此，娃哈哈解釋稱，這是企業(yè)向內合規(guī)化改革和管理優(yōu)化過程中必然經(jīng)歷的短期陣痛。娃哈哈強調所有操作均嚴格遵守相關法律法規(guī)，確保了合法合規(guī)性。

客觀而言，上述變革舉措旨在打造一個更加高效、合規(guī)的現(xiàn)代化企業(yè)，以應對競爭激烈、高頻變化的市場環(huán)境，發(fā)力初衷及方向都沒有錯。緩解挑戰(zhàn)的最有效方法，唯有積極主動應變、不斷自我突破。

只是，還是那句話，要找到傳承與革新的平衡點。畢竟大力能出奇跡也可能出瓦礫。如何最大化減少內耗、降低轉型陣痛，讓改革更有溫度。在注入更多現(xiàn)代管理理念、提升效率效益的同時，堅守父輩賦予企業(yè)的獨特文化基因、延續(xù)這份精神血脈，從而上下一體、眾志成城，保障娃哈哈持續(xù)的行穩(wěn)致遠。

這不僅需要魄力、更需要智慧。長期來看，消費賽道仍長坡加厚雪，背負種種爭議的娃哈哈、宗馥莉從并不缺少反擊的好牌。關鍵在于，能否痛定思痛、做好改革傳承的“平衡術”、由內而外達成一個“新契約”，真正把好生意做透做優(yōu)、做出新溫度底蘊。

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