導(dǎo)語：無論是綜合化經(jīng)營、嫁接母行資源、還是多平臺“互聯(lián)網(wǎng)化”轉(zhuǎn)型，以及關(guān)注前沿創(chuàng)新，都能從董事長王都富過往的職業(yè)與學(xué)術(shù)生涯中找到痕跡。

2025年5月13日，是王都富正式擔(dān)任工銀安盛人壽董事長一周年的日子。

一年前，這位曾帶領(lǐng)工商銀行（601398.SH）信用卡業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)的“悍將”，肩負(fù)跨越式發(fā)展的重任，空降這家總資產(chǎn)突破3700億元的銀行系險(xiǎn)企。

甫一上任，他便祭出“七最”戰(zhàn)略目標(biāo)，劍指超越中郵人壽等對手。

“七最”戰(zhàn)略，即是將工銀安盛打造成“銀行系和合資保險(xiǎn)公司中客戶數(shù)量最多、業(yè)務(wù)規(guī)模最大、經(jīng)營結(jié)構(gòu)最優(yōu)、資產(chǎn)質(zhì)量最好、盈利能力最強(qiáng)、服務(wù)口碑最佳和品牌價(jià)值最高”的人身保險(xiǎn)公司。

然而，低利率環(huán)境、增額壽產(chǎn)品的高負(fù)債成本以及新會計(jì)準(zhǔn)則帶來的資產(chǎn)縮水，令工銀安盛面臨前所未有的壓力。

01 “兩難”謎題

深水區(qū)最大一道坎，是上規(guī)模與保利潤的“兩難”。

規(guī)模與利潤，恰好是王都富“七最”中2個(gè)需要同時(shí)兼顧的重要目標(biāo)。

貫穿這一難題的，是以增額壽為代表的傳統(tǒng)險(xiǎn)與分紅險(xiǎn)此消彼長，蘊(yùn)藏于銷售結(jié)構(gòu)中的失衡風(fēng)險(xiǎn)。

股東工商銀行龐大的客戶資源和網(wǎng)點(diǎn)銷售優(yōu)勢，是工銀安盛賴以生存的土壤，這也是銀行系保險(xiǎn)公司普遍特點(diǎn)。

這種高度依賴，造成了工銀安盛的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一化，特別是增額壽占比過高。

增額壽險(xiǎn)，相當(dāng)于一張“零存整取”的大額存單式理財(cái)產(chǎn)品。

以工銀安盛目前在售的“鑫如意”增額壽2024版為例，其合同約定各保單年度的年度保險(xiǎn)金額為基本保險(xiǎn)金額的2.5%，并以年復(fù)利形式增加。

收益直觀、相對穩(wěn)定，使其成為銀保渠道目標(biāo)客戶投保人的寵兒。

但對保險(xiǎn)公司來說，這類產(chǎn)品的負(fù)債成本卻極為高昂。

2023年銷售的“鑫如意玖號”增額壽，承諾收益率（以復(fù)利計(jì)算）高達(dá)年化3.5%。而當(dāng)前行業(yè)十年期國債收益率僅為1.7%。

業(yè)內(nèi)人士推算，3.5%的負(fù)債端成本，疊加20bp~30bp的管理費(fèi)用，工銀安盛的資金成本至少要達(dá)到3.7%——這在行業(yè)內(nèi)處于較高水平。

另一方面，被其他保司作為壓降成本轉(zhuǎn)型希望的分紅險(xiǎn)，從一度占據(jù)工銀安盛保費(fèi)收入半壁江山，到近年來逐漸走低。

以躉交模式為主的分紅險(xiǎn)，曾給工銀安盛帶來較大的資本消耗，并在會計(jì)準(zhǔn)則變化調(diào)整過程中造成了不利影響，因此成了工銀安盛主動(dòng)調(diào)整下架的產(chǎn)品類型。

暢銷產(chǎn)品負(fù)債成本過高，相對低成本的產(chǎn)品規(guī)模又在下降。對工銀安盛來說，這一銷售結(jié)構(gòu)上的“錯(cuò)配”，帶來巨大的壓力和危機(jī)。

王都富上任后，這一壓力更為明顯。

2024年前三季度，包括增額壽在內(nèi)的傳統(tǒng)壽險(xiǎn)銷售占其原保費(fèi)收入77%，銷售額也達(dá)到314.01億元，創(chuàng)下歷史新高。

利差損的陰影，如達(dá)摩克利斯之劍高懸。

在當(dāng)前低利率環(huán)境下，如何應(yīng)對結(jié)構(gòu)性負(fù)債危機(jī)，成了擺在王都富“七最”目標(biāo)之下最為棘手的挑戰(zhàn)——若削減增額壽的規(guī)?；蛳抡{(diào)其收益率，必然帶來保費(fèi)規(guī)模下降。這對依賴銀保渠道的工銀安盛來說，是一大打擊。

但如繼續(xù)保持現(xiàn)有的增額壽業(yè)務(wù)，又可能面臨更高的負(fù)債成本，甚至加劇公司財(cái)務(wù)困境。

這無疑是一種兩難選擇。

與此同時(shí)，利率快速下行加上新會計(jì)準(zhǔn)則調(diào)整，使公司凈資產(chǎn)從2023年的205億元減少至2024年的138億元，縮水達(dá)26.8%，更加劇了勢必解決“兩難”的緊迫性。

02 “啞鈴”

無論怎么“省錢”，都不如多賺錢。

一定程度上能解決負(fù)債端“兩難”的，是資產(chǎn)端收益率。傳統(tǒng)的投資方式顯然無法滿足工銀安盛覆蓋負(fù)債端的高要求。

有接近工銀安盛的人士告訴金妹妹，王都富上任后，在工銀安盛體系內(nèi)提出了投資體系改革的戰(zhàn)略，將投資收益重點(diǎn)放在OCI（其他綜合收益）投資的提升上。

2024年工銀安盛實(shí)施新金融工具準(zhǔn)則（IFRS9）后，資產(chǎn)端的會計(jì)分類最大的變化是“蓄水池”消失。

大部分投資的收益和損失將即時(shí)反映在保險(xiǎn)公司的報(bào)表上，從而直接影響公司的利潤。而計(jì)入OCI賬戶的資產(chǎn)，其價(jià)值波動(dòng)僅影響凈資產(chǎn)，為利潤表提供了寶貴的“緩沖墊”。

這一準(zhǔn)則調(diào)整，推動(dòng)工銀安盛更多地投資股息率較高的股票，以期通過更為穩(wěn)健的投資收益，來彌補(bǔ)高負(fù)債成本帶來的壓力。

該趨向與工銀安盛首席投資官郭晉魯今年初提出的“啞鈴策略”一致。

所謂“啞鈴策略”，即一端適配30年期國債壓降久期缺口，另一端重倉高股息股票與“新質(zhì)生產(chǎn)力”成長股。

業(yè)內(nèi)人士透露，保險(xiǎn)行業(yè)大部分公司對于OCI個(gè)股的股息率要求在3%到3.5%之間，而工銀安盛則要求5.5%。

郭晉魯還進(jìn)一步提出，在長時(shí)間跨度下，期望權(quán)益類資產(chǎn)的平均投資收益率應(yīng)該“能夠達(dá)到年均8%甚至10%的水平”。

這一策略顯然相當(dāng)激進(jìn)，但也確實(shí)響應(yīng)了王都富長期以來的投資思想。

“啞鈴策略”，或源于王都富2009年寫就的博士論文《中國富裕階層金融行為研究》。在該文中，王都富曾以改革開放后形成的富裕階層為研究對象，提煉出他們“啞鈴式”的投資模式，為彼時(shí)大型銀行、中小型銀行私行業(yè)務(wù)描繪了發(fā)展路徑。

然而，啞鈴一端承擔(dān)高增長角色的權(quán)益類資產(chǎn)，往往伴隨較高風(fēng)險(xiǎn)。

尤其在市場波動(dòng)較大的背景下，寄希望于增厚收益的高股息，其支付的不確定性可能對公司的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性產(chǎn)生負(fù)面影響。

2025年第一季度，工銀安盛的投資收益率為0.9%，綜合投資收益率為0.42%，均低于去年同期水平?！皢♀彙辈呗陨写@效。

03 “安內(nèi)”與拓外的破局策

負(fù)債端結(jié)構(gòu)失衡，資產(chǎn)端“啞鈴”策略效果待顯。顯然，單靠純業(yè)務(wù)端發(fā)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

王都富的思路，或是從內(nèi)部運(yùn)營掀起一場變革，以從源頭破局，從而服務(wù)于“七最”目標(biāo)。

上任一年來，王都富聚焦于兩個(gè)抓手。一是組織結(jié)構(gòu)改革，二是圍繞王都富本人“信用卡基因”而生的渠道戰(zhàn)略以開拓增量。

上任伊始，王都富的“手術(shù)刀”就揮向了工銀安盛的管理中堅(jiān)層，啟動(dòng)了中層競聘，并親擬考題面試。近期，原公司總裁吳茜又調(diào)任工銀理財(cái)。

一年間，工銀安盛悄然完成了中高管層重構(gòu)。這被外界視為“掃清人事障礙”的關(guān)鍵一步。

人事落定“安內(nèi)”后，王都富或更能施展他在銀行系統(tǒng)多年的渠道經(jīng)驗(yàn)。

值得注意的是，王都富之外，近年來新上任的多家銀行系保險(xiǎn)高管，如交銀人壽董事長王慶艷和農(nóng)銀人壽董事長薛亞芹，均有銀行信用卡業(yè)務(wù)條線的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

銀行系保險(xiǎn)新掌舵者趨同的“信用卡基因”，或說明網(wǎng)絡(luò)營銷已成行業(yè)破局共識。

工行信用卡線上化經(jīng)驗(yàn)豐富的王都富，力推與母行深度結(jié)合的“立體渠道”以及多元化戰(zhàn)略。

比如，深度嫁接工行資源，將主打保險(xiǎn)產(chǎn)品送上工行“最受歡迎財(cái)富產(chǎn)品”榜單，并聯(lián)合工行私行部舉辦主題活動(dòng)；以及打破對銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的絕對依賴，在銀行APP等多平臺進(jìn)行場景化營銷等。

這些操作層面的舉措能否奏效，有待長程觀察。不過，無論是綜合化經(jīng)營、嫁接母行資源、還是多平臺“互聯(lián)網(wǎng)化”轉(zhuǎn)型，以及關(guān)注前沿創(chuàng)新，都能從王都富過往的職業(yè)與學(xué)術(shù)研究生涯尋找到蛛絲馬跡。

他于1999年提出國有商業(yè)銀行應(yīng)拓展投資銀行業(yè)務(wù)；2006年引入經(jīng)濟(jì)資本管理分析不良資產(chǎn)與金融脆弱性，強(qiáng)調(diào)通過資本配置抵御非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)；2010年開始研究私人銀行業(yè)務(wù)；2017年推動(dòng)信用卡業(yè)務(wù)“互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型”；2021年又著眼于跨境支付創(chuàng)新。

2024年空降工銀安盛后，王都富的跨越式發(fā)展目標(biāo)能否在傳統(tǒng)銀保渠道和復(fù)雜的市場環(huán)境中落地生根，從而“跨越”與對手中郵人壽6300億的規(guī)模鴻溝，還有諸多子議題。

這些懸而未決的命題，不僅考驗(yàn)著王都富的破局智慧，更將決定工銀安盛這艘3700億巨艦的航向。