導語：憑借工程師的嚴謹思維與金融創(chuàng)新實踐，郝成將“工程化體系方法論”成功融入金融產(chǎn)品設(shè)計與服務(wù)模式，引領(lǐng)光大銀行在科技金融領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全面革新，并取得了初步成效。

在中央金融工作會議明確 “五篇大文章”、全力推動金融業(yè)向更高質(zhì)量、更有效率、更可持續(xù)方向轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，光大銀行交出了一份“科技金融”標桿意義的答卷。

2025年5月，光大銀行（601818.SH）主承銷發(fā)行全國首批7單科技創(chuàng)新債券，服務(wù)客戶囊括科大訊飛（002230.SZ）、吉利控股等重量級科技領(lǐng)軍企業(yè)。

這不僅是一單“債券+股權(quán)+產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動”的業(yè)務(wù)，更標志著光大銀行在科技金融領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了一次關(guān)鍵的“跨界”突破，并尋找了到新的業(yè)務(wù)增長賽道。

推動這一變革的核心人物，正是光大銀行行長郝成。

作為從工程師轉(zhuǎn)型的金融高管，郝成的跨界思維，為光大銀行突破傳統(tǒng)金融框架、探索科技金融的增長模式，帶來了新氣象。

科技類企業(yè)，特別是處于早期階段的高科技企業(yè)，面對銀行融資，幾乎都遇到了融資方案單一、產(chǎn)品設(shè)計不匹配、審批額度低、周期長等問題。

光大銀行過去幾年也是如此。其對科技企業(yè)的融資服務(wù)一直處于“單一產(chǎn)品”模式，難以滿足科技企業(yè)的多元化需求。

光大銀行之外的各家股份制銀行，基于業(yè)績考核導向等因素，在這一領(lǐng)域的參與度更低。根本上，是源于缺乏有效的戰(zhàn)略布局和深度融合。

2024年6月，郝成的到來，讓這一局面發(fā)生了顯著改變。

履新不到半年，他即提出“科技金融2.0方案”，旨在構(gòu)建全生命周期科技金融服務(wù)體系，為科技企業(yè)提供定制化金融解決方案。

從方案的戰(zhàn)略動議到成果初現(xiàn)、再到戰(zhàn)略深化，郝成與光大銀行，每一步都需化解多重挑戰(zhàn)。

01 工程專家的跨界之路

與多數(shù)70后金融科班出身的高管不同，郝成的職業(yè)生涯，堪稱跨界融合樣本。

自西南交大地下工程與隧道工程專業(yè)畢業(yè)后，郝成從事過數(shù)年地鐵與隧道科研設(shè)計工作，并獲得高級工程師職稱。

博士期間，郝成的研究集中于基礎(chǔ)設(shè)施投融資模型與風險管理，并發(fā)表了多篇關(guān)于軌道交通投融資、信貸風險結(jié)構(gòu)化的學術(shù)論文。

其作為第一作者的論文《北京、香港、紐約城市軌道交通投融資模式對比分析》，知網(wǎng)下載量超過4000次，被引用次數(shù)86次。

工程專家背景，暈染了郝成的“理工男”思維底色，也為將來突破傳統(tǒng)金融框架的創(chuàng)新埋下伏筆。

無論是國開行期間主導基礎(chǔ)設(shè)施投融資項目，還是在交通銀行（601328.SH）推進“科技金融一件事”模式，郝成運用“工程化思維”解決復雜的融資問題，力圖將科技創(chuàng)新與金融服務(wù)有效對接。

在國開行工作的前10個年頭里，他主審了117個交通基建類大中型項目，積累起“產(chǎn)融結(jié)合”的風控經(jīng)驗。

同時，他還負責了多項與銀行組織架構(gòu)相關(guān)的研究課題，包括《銀行崗位族群管理研究》以及《崗位、績效、薪酬理論與實踐研究》等，探討銀行職能分工和培養(yǎng)科技金融人才之間的關(guān)系。

這一系列課題研究，或為其后來在光大銀行構(gòu)建“1+16+100”組織體系奠定了基礎(chǔ)。該體系，是實施“科技金融2.0”方案的重要配套之一。

2021年，郝成從國開行調(diào)任交通銀行擔任副行長，分管對公與國際業(yè)務(wù)。

到任后，他即宣布加大交行在科技金融服務(wù)領(lǐng)域的投入，并主導推動“科技金融一件事”模式。

而彼時，交行在科技金融上的桎梏，與郝成后來履新光大銀行時類似。

郝成到任交行后，迅速指出了交行在科技金融領(lǐng)域的四大痛點——傳統(tǒng)信貸與科技企業(yè)需求錯配、服務(wù)體系不健全、差異化精細化不足、風控難度大。

本質(zhì)上，銀行破局科技金融，需要“盾構(gòu)式創(chuàng)新”。

如同盾構(gòu)機在地下復雜環(huán)境中同步完成掘進、支護、出渣和管片拼裝，實現(xiàn)安全高效貫通，銀行在面對科技企業(yè)融資的需求多元、風險難測、周期錯配等特點，必須打破傳統(tǒng)信貸的線性流程，實現(xiàn)多維度能力的“同步推進”——如精準識別需求、動態(tài)構(gòu)建風控與增信體系、高效整合資源與疏通融資渠道、快速交付定制化綜合金融解決方案。

通過“先行先試”策略，在郝成的帶領(lǐng)下，交通銀行在長三角、京津冀、粵港澳國家科技創(chuàng)新布局的重點區(qū)域開展實驗和創(chuàng)新，最終樹立起“科技金融一件事”的標桿創(chuàng)新模式。

該模式的創(chuàng)新之處，在于拆解需求、生態(tài)化運營整合資源。

它以“前臺業(yè)務(wù)拓展+派駐中臺審查審批+股權(quán)投資對接+打造科技特色支行”為核心架構(gòu)，覆蓋企業(yè)初創(chuàng)期、成長期到成熟期的多元化需求，推動科技與金融深度融合。

交行的實施案例，為商業(yè)銀行服務(wù)科技創(chuàng)新提供了重要參考，也是郝成科技金融生態(tài)思考的雛形。

02 光大銀行“升級版”

進入光大銀行后，郝成延續(xù)、強化了科技金融這一戰(zhàn)略。

他提出的“科技金融2.0”方案，被業(yè)內(nèi)認為是交通銀行“科技金融一件事”的“升級版”。

不過，在實施這一方案的過程中，郝成遇到諸多挑戰(zhàn)。

自2022年起，光大銀行先后經(jīng)歷三任行長。郝成之前，付萬軍和王志恒任職均不超過一年半。每任行長的戰(zhàn)略方向不一，導致決策分歧與組織文化碎片化。

這種環(huán)境下，“空降元帥”郝成，如何在資源整合中快速凝聚共識、形成一整套行之有效的操作體系，成為其上任后的首場硬仗。

此種情況下，郝成以“科技金融2.0”破局，通過改革銀行組織架構(gòu)和產(chǎn)品體系，成功“穩(wěn)住了局面”。

該方案中，“強服務(wù)、強產(chǎn)品、強生態(tài)、強行研、強數(shù)智”的“五強支撐體系”是重要內(nèi)容。

為保障戰(zhàn)略實施，在組織架構(gòu)上，郝成構(gòu)建了“1+16+100”專營化體系——

1即總行統(tǒng)籌，在京津冀、長三角、粵港澳等16個科創(chuàng)資源富集區(qū)設(shè)立重點分行承擔試點，并精選100家科技金融特色支行及直營團隊，充分覆蓋產(chǎn)業(yè)集群與園區(qū)科技企業(yè)的投融資需求。

值得一提的是，光大銀行還為此調(diào)整了專項考核制度：對于科技金融特色支行進行差異化考核，設(shè)置該增量任務(wù)占比達到分行總?cè)蝿?wù)的10%。

這一整套細節(jié)豐富的打法，不僅讓光大銀行率先落實了中央金融政策“五篇大文章”中的科技金融要求，更為推動股份制銀行，從規(guī)模擴張向結(jié)構(gòu)優(yōu)化轉(zhuǎn)型“打樣”。

2024年末，光大銀行的科技型企業(yè)貸款余額3795億元，同比增長42.1%，增速在股份制銀行中居于前列。

03 長程課題

科技金融，并非一蹴而就、一路長紅的業(yè)務(wù)。

2025年一季度，光大銀行科技金融貸款占總貸款余額首次突破10%，但增速回落卻至9.6%。

另一方面，2024年光大凈利潤增速僅2.03%，也反映出科技金融新業(yè)務(wù)對整體利潤的貢獻尚不明顯。

發(fā)展科技金融，需要考慮復雜的政策支持體系、多樣化的市場需求以及有待突破的技術(shù)壁壘。

發(fā)展科技金融，是一項比“隧道建設(shè)”更為復雜的系統(tǒng)工程。

需協(xié)同適配地區(qū)行業(yè)多元、動態(tài)調(diào)整的政策配套體系、企業(yè)方對創(chuàng)新金融服務(wù)的個性化需求，以及技術(shù)升級與數(shù)據(jù)整合的壁壘挑戰(zhàn)。

對此，郝成“初心不改”。

他表示，光大銀行計劃2025年對公信貸增量的70%投向科技、綠色、普惠等領(lǐng)域，進一步加大對科技金融業(yè)務(wù)的投入。

此外，光大銀行還將“科技產(chǎn)業(yè)鏈中的核心金融主辦行”作為目標，聚焦集成電路、算力等戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，推動行業(yè)專精特色的發(fā)展。

在此指導思想下，光大銀行為長鑫科技提供了10億元貸款，助力其國產(chǎn)存儲芯片的規(guī)?；a(chǎn)。同時，光大銀行武漢分行也為長江存儲提供了跨境貿(mào)易融資、流動資金貸款等支持，累計提供資金超過百億元。

早期科技企業(yè)貸款，尚未經(jīng)歷完整經(jīng)濟周期檢驗。如何確保貸款風險控制、避免不良資產(chǎn)的產(chǎn)生，是光大銀行下一步要解決的重點問題。

近日，光大銀行召開董事會審議《中國光大銀行股份有限公司2025年上半年預期信用損失重要模型及關(guān)鍵參數(shù)更新情況報告》。

這一報告的出發(fā)點，或與早期科技企業(yè)融資項目的風險計量不足、違約概率評估缺乏歷史數(shù)據(jù)支持的背景有關(guān)。

憑借工程師的嚴謹思維與金融創(chuàng)新實踐，郝成將“工程化體系方法論”成功融入金融產(chǎn)品設(shè)計與服務(wù)模式，引領(lǐng)光大銀行在科技金融領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全面革新，并取得了初步成效。

尤其是敢為人先的改革魄力，值得肯定。

只是，科技金融何時能從一項戰(zhàn)略性投入，轉(zhuǎn)化為光大銀行差異化競爭的核心支柱、進而并成為可持續(xù)的盈利引擎，依然是郝成和光大銀行的長程課題。

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