前些年，拉夏貝爾瀕臨破產(chǎn)倒閉的消息曾經(jīng)引發(fā)了市場的反復討論，然而就在大家認為拉夏貝爾已經(jīng)消失在歷史的塵埃之中了，但是卻突然有消息稱拉夏貝爾起死回生了，這家曾經(jīng)的國民女裝是怎么做到的？

一、拉夏貝爾起死回生了？

據(jù)天下網(wǎng)商的報道，經(jīng)歷A+H股兩地退市、破產(chǎn)重整后的昔日“女裝之王”拉夏貝爾正在迎來重生。

日前，拉夏貝爾發(fā)公告，宣布重整完成將迎來新控股股東和實控人的消息。公告稱，杭州金穗豐華企業(yè)管理合伙企業(yè)（有限合伙）（以下簡稱“金穗豐華”）成為拉夏貝爾控股股東，實際控制人變更為王國良。與此同時，公告還披露，金穗豐華通過支付重整投資對價2.2億元的形式，受讓拉夏貝爾以資本公積金轉增方式形成的15.8億股股票，占總股本64.9%。

拉夏貝爾正式易主，一位電商老將成了企業(yè)的新掌舵人。

《天下網(wǎng)商》觀察發(fā)現(xiàn)，這家歷經(jīng)破產(chǎn)退市，曾被譽為“中國版ZARA”的女裝品牌在近年來有了“回春之勢”，借助資本重整，拉夏貝爾的核心戰(zhàn)場開始從線下逐步往線上轉移，其2024年年報顯示，憑借學習走南極人的老路以“賣標為生”，拉夏貝爾靠貼牌生意賺到了急救資金，而當下該業(yè)務也成為了企業(yè)營收來源的最大途徑。

今年618期間，拉夏貝爾登頂女裝品牌榜。緊接著7月中旬，拉夏貝爾官宣變更實控人，金穗豐華成為新的控股股東，并喊出“為中國快時尚行業(yè)樹立轉型標桿”的口號。

此時距離拉夏貝爾被執(zhí)行破產(chǎn)清算已過去整整兩年。而能熬過這兩年低谷，拉夏貝爾靠的是一門爭議頗多的暴利生意：貼牌授權——早在破產(chǎn)前的2020年，拉夏貝爾便主動向貼牌授權模式轉型

二、國民女裝怎么做到的？

誰沒想到曾經(jīng)被大家認為已經(jīng)破產(chǎn)倒閉的品牌拉夏貝爾突然起死回生，這到底是怎么回事？我們又該怎么分析這件事？

首先，拉夏貝爾的東山再起其實早有預兆。拉夏貝爾的起死回生并非一蹴而就，其轉折的伏筆早在宣布破產(chǎn)之時就已埋下。當拉夏貝爾陷入財務困境、瀕臨破產(chǎn)的消息傳出，瞬間引發(fā)了一場大規(guī)模的“回憶熱”。對于眾多消費者而言，拉夏貝爾不僅僅是一個服裝品牌，更承載著他們青春歲月里的時尚記憶。那些曾經(jīng)在拉夏貝爾門店里精心挑選衣物的場景，那些穿著拉夏貝爾服裝留下的美好瞬間，都成為了消費者情感深處的一部分。

這場“回憶殺”帶來了意想不到的效果，大量消費者涌入拉夏貝爾的電商店，這個在之前白象的直播間、鴻星爾克的直播間等都曾經(jīng)出現(xiàn)過，只是這次出現(xiàn)在拉夏貝爾而已，但是與其他家不同，這一現(xiàn)象讓拉夏貝爾管理層敏銳地察覺到了其中蘊含的巨大商機。在傳統(tǒng)線下業(yè)務遭受重創(chuàng)、品牌面臨生死存亡的關鍵時刻，線上直播渠道成為了拉夏貝爾絕處逢生的希望之光。原先都已經(jīng)窮途末路的拉夏貝爾一下子找到了自己強心劑——線上電商，更簡單點說直播帶貨，可以說直播平臺的出現(xiàn)為品牌提供了一個直接與消費者互動、展示產(chǎn)品、促進銷售的新平臺，讓懸崖邊緣的拉夏貝爾獲得了最后一根救命稻草，也開始徹底走上了轉型升級的道路，為后續(xù)的轉型戰(zhàn)略奠定了基礎。

其次，全面關線下，努力砸線上。面對著困局，拉夏貝爾也算沒有坐吃等死，而是全面尋找機會，2020 年之后，拉夏貝爾果斷開啟了全面轉型之路，對以往的經(jīng)營模式進行了大膽且徹底的顛覆。在線下業(yè)務方面，拉夏貝爾采取了大規(guī)模收縮戰(zhàn)略，批量關閉門店。這一舉措雖然看似壯士斷腕，實則是基于對市場形勢的精準判斷。隨著電商的迅猛發(fā)展，線下實體零售受到巨大沖擊，租金、人力等成本不斷攀升，而客流量卻逐漸減少。拉夏貝爾及時止損，關閉效益不佳的門店，有效降低了運營成本，為企業(yè)的轉型贏得了寶貴的資金和時間。

與此同時，拉夏貝爾將戰(zhàn)略重心迅速轉向線上市場。在各大電商平臺，拉夏貝爾開出了上百家貼牌授權店。這種授權貼牌模式成為拉夏貝爾轉型的關鍵一招，通過將品牌授權給其他商家，拉夏貝爾能夠充分利用合作伙伴的生產(chǎn)、銷售渠道和資源，快速擴大市場份額。同時，自身無需承擔過多的生產(chǎn)和運營成本，能夠將更多的精力放在品牌管理和市場拓展上，雖然做賣吊牌生意的公司不少，但是拉夏貝爾也一點不在乎，正如那句《讓子彈飛》中的經(jīng)典臺詞，“賺錢，不寒磣”，拉夏貝爾也迅速拉下自己的面子，全面開啟了線上賣吊牌的道路。

除了拓展線上銷售渠道，拉夏貝爾還大力孵化子品牌。通過推出不同風格、定位的子品牌，滿足了不同消費者群體的多樣化需求，進一步豐富了品牌的產(chǎn)品線，提升了品牌的市場競爭力。這種多元化的品牌策略，使得拉夏貝爾能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)更多的細分領域，吸引更廣泛的消費者群體。

第三，便宜、便宜還是便宜。在轉型過程中，拉夏貝爾成功抓住了消費者反向消費的趨勢。近年來，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化和消費者消費觀念的逐漸轉變，越來越多的消費者不再盲目追求高端品牌和昂貴的價格，而是更加注重產(chǎn)品的性價比。與過去拉夏貝爾主要進攻中高端不同，拉夏貝爾全面布局性價比市場，拉夏貝爾敏銳地捕捉到了這一市場變化，全面調整產(chǎn)品定位，主打性價比路線，甚至比大名鼎鼎的優(yōu)衣庫還能更便宜。

從具體價格策略來看，拉夏貝爾的大部分服裝售價集中在 100 - 200 元之間，這一價格區(qū)間明顯區(qū)別于拉夏貝爾之前的高端定位。通過降低價格，拉夏貝爾成功殺入了性價比市場，吸引了大量對價格敏感但又注重品質和時尚的消費者。在保證產(chǎn)品質量的前提下，以親民的價格提供時尚的服裝，使得拉夏貝爾在性價比市場中脫穎而出。更何況拉夏貝爾這么多年的品牌調性都是高端，一下子變成了性價比路線，這種品牌勢能迅速轉變成為品牌動能的玩法，的確讓不少消費者愿意為其買單。

第四，拉夏貝爾算是成功翻盤了嗎？拉夏貝爾的反彈常被視為 “意外之喜”，但深入分析可見，其轉型成功存在有三重疊加。一是品牌沉淀的價值，二十余年積累的國民認知度使其在轉型初期就能獲得流量紅利；二是模式創(chuàng)新的適配性，授權貼牌完美契合了電商時代輕資產(chǎn)、快周轉的要求；三是趨勢把握的精準度，性價比策略與反向消費浪潮形成共振。這三重因素的疊加，讓這場轉型具備了成功的基礎。

然而，任何商業(yè)模式都有其雙刃劍的一面，尤其是依賴貼牌生產(chǎn)的模式，雖然能在短期內快速擴大規(guī)模、降低成本，但也對企業(yè)的品控能力提出了極高要求。歷史上不乏因質量問題而損害品牌形象的案例，如恒源祥、南極人等知名品牌都曾因此陷入困境。對于拉夏貝爾而言，如何在保持高速增長的同時，確保每一件出廠產(chǎn)品的質量和設計感，將是決定其能否持續(xù)繁榮的關鍵所在。畢竟，品牌信譽一旦受損，修復起來絕非易事。

只能說到目前為止，拉夏貝爾算是比較成功實現(xiàn)東山再起的企業(yè)，雖然可能沒有過去那么輝煌，但是真的是實現(xiàn)了全方位的突圍，活成了一個讓別人羨慕的樣子，也許會有人覺得“丟分”，覺得“不體面”，但是生存就是最大的體面，拉夏貝爾在生存這個層面還是過的很不錯的。

總而言之，對于整個行業(yè)而言，拉夏貝爾的案例既是啟示也是警示：轉型從來不是終點，而是更具挑戰(zhàn)的新起點。在快速變化的消費市場中，唯有保持對品質的敬畏、對趨勢的敏感、對創(chuàng)新的堅持，才能讓品牌生命力穿越周期，這才是真正的重生，拉夏貝爾的路可能還挺遠的。