這些年對于中國新零售市場來說，“胖改”幾乎已經(jīng)成為了一個(gè)趨勢，越來越多的超市巨頭都在向胖東來學(xué)習(xí)，然而就在最近各家的成績單紛紛公布，胖東來可以說是業(yè)績大好，但是胖東來的各位學(xué)生弟子們卻都業(yè)績不佳，讓人不禁疑惑為什么胖東來學(xué)不會(huì)呢？

一、胖東來大好，學(xué)生們卻轉(zhuǎn)型不佳？

據(jù)大河財(cái)立方的報(bào)道，河南零售巨頭胖東來公布最新經(jīng)營數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，胖東來7月銷售額達(dá)16.66億元，今年1—7月累計(jì)銷售額133.86億元。按此計(jì)算，日均銷售額約6314.16萬元。

大河財(cái)立方記者梳理發(fā)現(xiàn)，7月份，胖東來超市、珠寶、百貨、電器四大業(yè)態(tài)單月銷售額均超過億元，分別貢獻(xiàn)9.32億元、1.83億元、1.66億元和1.40億元，合計(jì)占當(dāng)月總銷售額的85.27%。服飾、茶葉等生活消費(fèi)類業(yè)態(tài)緊隨其后，分別錄得0.94億元、0.74億元銷售額。

中百集團(tuán)是湖北省連鎖超市龍頭企業(yè)，去年六七月份，胖東來創(chuàng)始人于東來曾到訪公司，公司也開始向胖東來學(xué)習(xí)和自主調(diào)改。“截至2025年4月30日已閉店調(diào)改倉儲(chǔ)大賣場12家、社區(qū)超市42家。”今年5月份，中百集團(tuán)在投資者互動(dòng)平臺(tái)回復(fù)稱。

經(jīng)過一年學(xué)習(xí)調(diào)改，中百集團(tuán)仍未走出虧損困境。繼2024年虧損5.28億元之后，今年上半年公司預(yù)計(jì)虧損2.13億元至2.9億元，與去年上半年的虧損1.42億元相比，虧損進(jìn)一步擴(kuò)大。

無獨(dú)有偶，永輝超市也預(yù)計(jì)2025年半年度實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損2.4億元，同比由盈轉(zhuǎn)虧。

二、胖東來為啥學(xué)不會(huì)呢？

這些年，胖東來看上去已經(jīng)有了不少關(guān)門弟子，但是這些學(xué)生的表現(xiàn)卻與師父相差甚遠(yuǎn)，這到底是怎么回事？

首先，胖東來的學(xué)徒很多只學(xué)到皮毛沒理解精髓。必須明確一點(diǎn)：胖東來的成功，絕非僅靠“微笑服務(wù)”或“免費(fèi)修鞋”等表層動(dòng)作所能概括。其背后是一整套深度嵌入企業(yè)基因的運(yùn)營哲學(xué)與組織體系。因此，任何試圖通過局部改造、快速復(fù)制來實(shí)現(xiàn)“胖東來化”的嘗試，注定是緣木求魚。

當(dāng)前許多商超所謂的“學(xué)習(xí)胖東來”，往往停留在門店形象升級(jí)、服務(wù)流程優(yōu)化、商品陳列調(diào)整等表層動(dòng)作。比如，某些超市的部分門店引入胖東來團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)改，確實(shí)帶來了客流回升與口碑提升，但這更多是“短期刺激”而非“長期進(jìn)化”。真正的變革，需要的是從戰(zhàn)略層到執(zhí)行層的全面重構(gòu)，包括組織架構(gòu)、薪酬體系、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)文化、決策機(jī)制等。

這種全方位的變革，意味著巨大的資源投入與長期的耐心等待。對于已經(jīng)上市、面臨季度財(cái)報(bào)壓力的大型連鎖商超而言，這種“燒錢換未來”的模式極具挑戰(zhàn)。它們往往在投入初期便急于看到回報(bào)，一旦短期數(shù)據(jù)未達(dá)預(yù)期，便可能動(dòng)搖改革決心，導(dǎo)致“調(diào)改”流于形式。而且，胖東來本身的邏輯與玩法，是其符合河南本地特殊需要所產(chǎn)生的特殊玩法，是不是放之四海而皆準(zhǔn)的事情也是較大的未知數(shù)，在這樣的情況下胖東來的做法往往都有著較大的不確定性。

其次，供應(yīng)鏈與組織管理才是胖東來的核心。許多人誤以為胖東來的核心競爭力在于“服務(wù)好”，實(shí)則不然。其真正的護(hù)城河，是一整套高效、透明、人性化的供應(yīng)鏈與組織管理體系。

在供應(yīng)鏈方面，胖東來堅(jiān)持“源頭直采+本地合作”，與大量優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定關(guān)系，確保商品品質(zhì)與價(jià)格優(yōu)勢。其商品結(jié)構(gòu)高度本地化，根據(jù)許昌、新鄉(xiāng)等地消費(fèi)者的真實(shí)需求進(jìn)行精準(zhǔn)選品，而非簡單照搬全國性商超的標(biāo)準(zhǔn)化SKU。這種“小而美”的供應(yīng)鏈模式，雖然難以規(guī)?；瘡?fù)制，卻極大提升了顧客滿意度與復(fù)購率。我們看到，網(wǎng)上經(jīng)常有胖東來的爆品傳出的消息，甚至還要去代購，其火爆程度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)想象，甚至于前一段時(shí)間某款知名酒企因?yàn)楹团謻|來打造出聯(lián)名款還專門去宣傳，這其實(shí)也是胖東來供應(yīng)鏈優(yōu)勢的一個(gè)注腳。

與此同時(shí)，在組織管理上，胖東來實(shí)行“高薪養(yǎng)人”策略，基層員工薪資遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，并享有超長年假、帶薪旅游、透明晉升等福利。這種“以人為本”的管理哲學(xué)，激發(fā)了員工的主人翁意識(shí)與服務(wù)熱情。員工不是“打工者”，而是“事業(yè)合伙人”。這種文化一旦形成，便具有極強(qiáng)的粘性與排他性。網(wǎng)上經(jīng)?？吹脚謻|來關(guān)于招聘員工的各種消息，胖東來的福利體系更是讓人羨慕，甚至于胖東來前幾天專門因?yàn)樵谡衅傅臅r(shí)候?qū)ｉT留出名額來招聘有前科的人士，這種用人理念不是一般人能學(xué)會(huì)的。

我們要明白，上述的種種都是需要相當(dāng)長的過程才能實(shí)現(xiàn)的，對于當(dāng)前的胖東來的學(xué)生門徒們來說，這個(gè)過程相當(dāng)漫長，想要見效也不是一時(shí)半刻的。

第三，調(diào)改就像商鞅變法只有堅(jiān)持才有希望。歷史總是驚人的相似?；赝袊鴳?zhàn)國時(shí)期，七國皆面臨內(nèi)憂外患，紛紛推行變法。魏國李悝變法、楚國吳起變法、秦國商鞅變法……然而，最終唯有秦國因“持之以恒、貫徹到底”而一統(tǒng)天下。其他諸國或因貴族反撲、或因君主更迭、或因半途而廢，終未能實(shí)現(xiàn)根本性變革。

今日商超的“胖東來調(diào)改”，何嘗不是一場現(xiàn)代商業(yè)版的“變法”？它觸及的是企業(yè)最深層的利益結(jié)構(gòu)與文化基因。若高層缺乏堅(jiān)定信念，中層缺乏執(zhí)行能力，基層缺乏認(rèn)同感，改革注定夭折。許多企業(yè)在調(diào)改初期聲勢浩大，但隨著市場波動(dòng)、業(yè)績壓力增大，便悄然回歸“老路”——削減人力成本、壓縮服務(wù)投入、追求短期利潤。這種“搖擺不定”的態(tài)度，正是改革失敗的根源。

真正的成功，需要像商鞅變法一樣，從制度設(shè)計(jì)到執(zhí)行落地，一以貫之，不容妥協(xié)，這也是為什么眾多史學(xué)家都在感嘆，歷史上并不缺少商鞅這樣的名臣，真正缺的是秦孝公那種可以持之以恒地支持商鞅的明君，正所謂“千里馬常有而伯樂不常有”就是這樣的道理。胖東來的成功，正是于東來三十年如一日堅(jiān)持其理念的結(jié)果。而學(xué)習(xí)者若缺乏這種“十年磨一劍”的耐心與魄力，即便投入再多資金，只為了短時(shí)間內(nèi)見到成效，無疑也難以觸及本質(zhì)。

第四，胖東來學(xué)不會(huì)的問題核心是如何“內(nèi)化于心”。我們必須認(rèn)識(shí)到：胖東來是特定地域、特定文化、特定時(shí)代的產(chǎn)物。其成功模式，根植于河南中西部的社會(huì)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣與人文環(huán)境。將其原封不動(dòng)地移植到上海、廣州或成都，無異于“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。正所謂“學(xué)我者生，似我者死”。真正的學(xué)習(xí)，不是照搬照抄，而是理解其底層邏輯，即“以員工幸福驅(qū)動(dòng)顧客滿意，以顧客滿意實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展”的正向循環(huán)，并結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化。

我們?？锤鞣N武俠小說里面，真正的武林高手是要把武功心法“外化于行，內(nèi)化于心”的，可以說，胖東來是一座燈塔，但它指引的不是一條現(xiàn)成的套路，而是一種價(jià)值取向與經(jīng)營哲學(xué)。唯有真正理解其“以人為本”的核心，并敢于在自身體系中進(jìn)行系統(tǒng)性、長期性、創(chuàng)造性的變革，才有可能走出屬于自己的“新生之路”，這是這條路各家商超企業(yè)有勇氣這么堅(jiān)定地走下去嗎？

所以，胖東來的學(xué)徒不是學(xué)不會(huì)，而是有沒有勇氣和魄力去學(xué)會(huì)胖東來的武林秘籍呢？