在世界飲料市場上，可口可樂可以說是絕對的巨頭，幾乎它想要做任何飲料生意都是手拿把掐，然而就在最近有媒體曝出，可口可樂的咖啡生意出現(xiàn)大虧，甚至要賣出自己的咖啡品牌Costa，這到底是怎么回事？

一、連可口可樂都做不好咖啡了？

據(jù)英國天空新聞（Sky News）獨家披露，可口可樂公司正在與投資銀行拉扎德Lazard合作，評估出售旗下英國最大的連鎖咖啡品牌Costa咖啡。

有消息人士透露，目前可口可樂已與包括私募股權(quán)投資機構(gòu)在內(nèi)的少數(shù)潛在競購者進行了初步接觸，或在今年初秋提交初始報價，但出售決策仍未完全敲定。

英國分析師指出，此次出售估值可能僅為20億英鎊（約合人民幣192億元），而可口可樂在2018年收購Costa時花費了39億英鎊（約合人民幣376億元），出售Costa咖啡可能會給可口可樂帶來近10億英鎊（約合人民幣150億）的損失。

但似乎這一切都有跡可循。早在今年7月的財報會上，可口可樂首席執(zhí)行官詹姆斯•昆西（James Quincey）就曾暗示過Costa的出售計劃。他表示，“從最初的投資假設(shè)來看，可口可樂對Costa咖啡的投資并未達到預(yù)期。”

2018年，可口可樂以39億英鎊的價格收購Costa咖啡，該交易曾被視為其拓展全球咖啡市場的重要布局。而根據(jù)Costa咖啡提交給英國公司的最新賬目顯示，2023年該咖啡連鎖的收入為12.2億英鎊（約合人民幣118億元），同比增長了9%，但依舊低于2018年可口可樂接管前的13億英鎊。

二、不如意的咖啡生意問題出在哪了？

時過境遷，Costa 的經(jīng)營狀況卻不盡如人意，甚至傳出可口可樂考慮出售 Costa 的消息。Costa 咖啡生意未達預(yù)期的背后，我們到底該怎么看呢？

首先，從整個行業(yè)來看，中高端咖啡生意普遍艱難。當(dāng)前市場上，中高端咖啡的生意都不太好過，無論是此次備受關(guān)注的COSTA，還是之前討論過的皮爺咖啡，都面臨著類似的困境，高端咖啡正面臨著集體的壓力。隨著咖啡市場的不斷發(fā)展，消費者對于咖啡的選擇日益多樣化。過去，高端咖啡憑借其獨特的品牌定位、優(yōu)質(zhì)的咖啡豆和精致的消費環(huán)境，吸引了眾多追求品質(zhì)和體驗的消費者。

然而，如今市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化。一方面，咖啡文化的普及使得消費者對咖啡的認知更加深入，他們不再僅僅滿足于高端品牌所帶來的表面光環(huán)，而是更加注重咖啡本身的口感、風(fēng)味以及性價比。另一方面，新興咖啡品牌的不斷涌現(xiàn)，以更加親民的價格和創(chuàng)新的營銷方式，迅速搶占市場份額，給中高端咖啡品牌帶來了巨大的沖擊。

以皮爺咖啡為例，其一直以來以高品質(zhì)的手沖咖啡和濃郁的咖啡文化著稱，但面對激烈的市場競爭，其市場份額逐漸被蠶食。消費者在選擇咖啡時，不再愿意為過高的品牌溢價買單，而是更加理性地根據(jù)自身需求和預(yù)算做出決策。這使得中高端咖啡品牌在維持原有定位的同時，難以吸引新的消費者群體，生意自然每況愈下。

其次，傳統(tǒng)優(yōu)勢市場與新興市場卻是雙重困境。當(dāng)前最大的問題在于，傳統(tǒng)的優(yōu)勢市場美國，消費者的習(xí)慣已經(jīng)成熟，星巴克的位置相當(dāng)穩(wěn)固，其他品牌似乎難以和其抗衡；而在類似于中國這樣的新興市場，則是陷入了價格戰(zhàn)的汪洋大海，瑞幸、庫迪一路高歌猛進，讓高端咖啡難以自處。

具體來說，在美國市場，星巴克經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為了咖啡文化的代表品牌之一。其完善的門店布局、標準化的產(chǎn)品和服務(wù)以及強大的品牌影響力，使得消費者對其形成了高度的忠誠度。消費者已經(jīng)習(xí)慣了在星巴克購買咖啡，享受其提供的舒適環(huán)境和社交空間。對于其他高端咖啡品牌來說，想要在美國市場打破星巴克的壟斷地位，難度極大。

而在中國市場等新興市場，咖啡消費正處于快速增長階段。瑞幸、庫迪等本土品牌憑借其敏銳的市場洞察力和靈活的營銷策略，迅速崛起。它們通過大規(guī)模的補貼和促銷活動，以極低的價格吸引消費者，迅速擴大了市場份額。這種價格戰(zhàn)對于高端咖啡品牌來說，無疑是一場噩夢。高端咖啡品牌通常注重品質(zhì)和體驗，其成本相對較高，難以參與到價格戰(zhàn)中。如果降低價格，可能會影響品牌形象和產(chǎn)品質(zhì)量；如果不降價，則會失去大量價格敏感型消費者。在這種兩難的境地中，高端咖啡品牌陷入了困境，難以找到平衡點。

第三，可口可樂雖強卻也有能力邊界。 可口可樂作為全球飲料巨頭，其強項在于大規(guī)模生產(chǎn)、分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋和品牌營銷能力，尤其在即飲飲料（如瓶裝咖啡、汽水）領(lǐng)域擁有無與倫比的優(yōu)勢。收購Costa，本意是希望將這一現(xiàn)制咖啡品牌與自身的渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，實現(xiàn)“從瓶裝到現(xiàn)制”的全鏈條布局。然而，現(xiàn)制咖啡與即飲飲料的商業(yè)模式截然不同。前者高度依賴門店選址、服務(wù)體驗、供應(yīng)鏈效率和本地化運營，而后者的成功更多依賴于渠道鋪貨和品牌廣告。

可口可樂的渠道優(yōu)勢在便利店、超市等零售場景中能有效推廣Costa的瓶裝產(chǎn)品，但對于Costa現(xiàn)制門店的擴張和運營，幫助有限。更關(guān)鍵的是，可口可樂的組織文化更偏向于標準化和規(guī)?；F(xiàn)制咖啡需要的是靈活性、本地化創(chuàng)新和對消費者細微需求的快速響應(yīng)。這種文化差異可能導(dǎo)致決策遲緩、創(chuàng)新不足。例如，當(dāng)瑞幸通過大數(shù)據(jù)精準分析用戶偏好、快速調(diào)整菜單時，Costa可能仍需經(jīng)過復(fù)雜的總部審批流程。此外，可口可樂的品牌形象與“健康”、“天然”的現(xiàn)代咖啡消費趨勢存在一定錯位，這也可能影響消費者對Costa“精品咖啡”定位的認同。

第四，Costa到底該如何破局？面對著市場的變化，Costa需要趕快適應(yīng)市場變革，在努力做好自己原先的精品咖啡的同時，不斷拓展新的場景，從而找到適合自己的道路。

一方面，在產(chǎn)品方面，Costa應(yīng)繼續(xù)堅持對咖啡品質(zhì)的追求，不斷提升咖啡的口感和風(fēng)味。同時，可以根據(jù)不同地區(qū)消費者的口味偏好，推出本地化的特色產(chǎn)品，滿足消費者的多樣化需求。另一方面，在場景拓展方面，Costa可以借鑒其他成功品牌的經(jīng)驗，開拓更多的消費場景。除了傳統(tǒng)的門店消費場景外，可以加強與寫字樓、學(xué)校、機場等場所的合作，開設(shè)小型咖啡吧或自助咖啡機，為消費者提供更加便捷的咖啡服務(wù)。此外，還可以考慮開展線上業(yè)務(wù)，通過外賣平臺和自有APP，為消費者提供送貨上門服務(wù)，擴大銷售范圍。

可以說，可口可樂的“金字招牌”無法自動轉(zhuǎn)化為現(xiàn)制咖啡市場的勝利。未來，誰能真正理解并快速響應(yīng)本地消費者的真實需求，誰能在品質(zhì)、價格與體驗之間找到新的平衡點，誰才能在這場殘酷的咖啡大戰(zhàn)中存活下來。對于Costa而言，是時候放下“高端”的執(zhí)念，以更謙卑、更靈活的姿態(tài)，重新學(xué)習(xí)如何做好一杯“接地氣”的咖啡了。