出品 | 子彈財經(jīng)

作者 | 豆花

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

如果要給當(dāng)下的中國餐飲業(yè)下一句總結(jié)，大概是：流量來得驚人，門店涼得也驚人。

網(wǎng)紅門店的生命周期往往以月來計：今天隊伍排到街角，明天就人去樓空。擴(kuò)張速度成為許多品牌的唯一追求，“首店開業(yè)排隊100號”的故事不絕于耳，但能穿越周期的卻寥寥無幾。

而在求“快”連鎖品牌的另一端，是精品餐飲。它們講究氛圍和細(xì)節(jié)，用更好的原料、更慢的節(jié)奏討好挑剔的都市客群。但在資本和租金的雙重壓力下，多數(shù)精品品牌只能徘徊在少數(shù)街區(qū)，能把小而美的生意做好，就算打敗了行業(yè)內(nèi)的多數(shù)對手。

連鎖和精品，似乎一直是兩條互不相容的賽道。

Wagas集團(tuán)旗下的BAKER&SPICE卻成了那個例外。成立十五年，這個源自上海安福路的小眾西式餐飲品牌，在2025年迎來了第100家直營門店。它更像是用“慢節(jié)奏、高復(fù)購”的邏輯在跑馬拉松：在別的選手拼短跑沖刺時，默默積累耐力與口碑，為我們提供了一個探索“精品”與“連鎖”平衡的樣本。

1、前店后場：在規(guī)?；袕?fù)制精品體驗

在餐飲業(yè)的長期博弈中，如何在規(guī)模擴(kuò)張的同時守住精品級的顧客體驗始終是核心難題。對許多品牌來說，連鎖化往往意味著妥協(xié)：供應(yīng)鏈高度集中、門店流程標(biāo)準(zhǔn)化，依賴預(yù)制菜來提高效率，結(jié)果是“效率”上去了，但顧客“體驗”難免打折。

大多數(shù)連鎖餐飲選擇“中央工廠+標(biāo)準(zhǔn)配送”的模式來保障擴(kuò)張速度。但對于立志精品化的餐飲品牌而言，要想保持競爭力，就需要用更有差異化、更高品質(zhì)的食材和出品打動消費者。如何在標(biāo)準(zhǔn)化和個性化之間取得平衡，成為擺在面前的一道考題。

BAKER&SPICE選擇了另辟蹊徑。品牌用了五年時間打磨出“前店后場”的門店模型：每家店鋪前面是對客服務(wù)，后方配備烘焙間與冷熱后廚，讓所有產(chǎn)品都能在門店現(xiàn)場新鮮制備。這種模式雖然意味著單店投入更高、管理難度更大，但成功解決了連鎖餐飲中“規(guī)?；聪♂岓w驗”的常見難題。

更重要的是，BAKER&SPICE從創(chuàng)立以來始終堅持直營擴(kuò)張，不通過加盟換取速度。直營模式意味著更高的運(yùn)營成本，尤其在跨城市管理時挑戰(zhàn)更大，但也確保了總部對每一家店品質(zhì)和服務(wù)的絕對掌控，不因快速復(fù)制而損失“溫度”。

在Wagas集團(tuán)現(xiàn)任CEO看來，“現(xiàn)制出品、當(dāng)日售完”是餐飲體驗中不可替代的一環(huán)，產(chǎn)品的“最后一公里”必須在門店完成，以確保食材的新鮮加工。“簡單說，我們讓前后場分工更明確：中央工廠負(fù)責(zé)品質(zhì)穩(wěn)定和降低差錯率，門店現(xiàn)場負(fù)責(zé)口感體驗和鮮度呈現(xiàn)。”他解釋道。這種模式既保證了產(chǎn)品品質(zhì)的可復(fù)制性，也保留了消費者對“現(xiàn)烘現(xiàn)賣”的期待感。“對顧客來說，他吃到的不是流水線標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出的面包，而是今天門店現(xiàn)場烤好的面包，好吃的差別就在這里。”

正是通過長期堅持門店現(xiàn)場現(xiàn)制和直營管控，BAKER&SPICE成功將“精品感”轉(zhuǎn)化為了可復(fù)制的連鎖模型。用創(chuàng)始團(tuán)隊的話來說，他們并非刻意追求“慢”，而是更看重穩(wěn)健而有質(zhì)量地成長。“每一個階段，我們更關(guān)注的是模型是否跑得通、是否能復(fù)制、是否對用戶有價值，而不只是追求數(shù)字的增長。”

這種對模型打磨和用戶價值的執(zhí)著，使得BAKER&SPICE在擴(kuò)張路上始終守住了體驗的溫度，用相對克制的節(jié)奏換來了口碑的沉淀和長遠(yuǎn)的發(fā)展。

2、核心能力的底層邏輯

在餐飲行業(yè)，茶飲里有“楊枝甘露”，輕食里有“牛油果沙拉”，咖啡里有“生椰拿鐵”，幾乎每年都會誕生一個新爆款。但單品的生命力往往有限，一旦熱度退去，留客就成了難題。

對BAKER&SPICE而言，產(chǎn)品對消費者長期的吸引力，才是其撐起百店規(guī)模的根本。它把清晨的歐式烘焙面包、中午的風(fēng)味主食、下午的精品咖啡，組合在一起讓門店成為顧客“一日三餐+咖啡”的全日根據(jù)地。這種多元產(chǎn)品結(jié)構(gòu)降低了對任何單一流行品類的依賴，更有利于培養(yǎng)顧客長期光顧的習(xí)慣。

回到最初，BAKER&SPICE其實是一個“面包房”。它的第一批忠實顧客，是因為門店每天新鮮出爐的面包而來——當(dāng)天烤、當(dāng)天賣，賣不完就下架。

“我們堅持用好的原料、堅持純粹風(fēng)味，不走添加劑、不走花哨路線，”創(chuàng)始團(tuán)隊回憶道。但很快，他們發(fā)現(xiàn)許多顧客除了買面包，還希望能坐下來搭配一杯咖啡、吃點簡餐。正是這種真實的需求，指引品牌逐步拓展了餐食和咖啡產(chǎn)品線。

隨后在后端流程和團(tuán)隊培訓(xùn)成熟后，BAKER&SPICE引入了熱菜主食，逐步覆蓋正餐場景?？Х确矫?，品牌自創(chuàng)立初期就有供應(yīng)，后來更從全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地嚴(yán)選咖啡豆，自建工廠自主拼配烘焙，使咖啡逐漸成為與面包齊名的招牌品類之一。

無論產(chǎn)品線如何豐富，BAKER&SPICE始終恪守“健康+風(fēng)味”的品牌內(nèi)核。在開發(fā)每一道菜品時，既強(qiáng)調(diào)營養(yǎng)與健康，也追求風(fēng)味的驚喜。例如，越南河粉、咖喱飯等東南亞風(fēng)味主食通過香料來提升層次感且不過度依賴油鹽，既帶來異國風(fēng)味記憶，又符合現(xiàn)代都市人清爽健康的飲食偏好。

2024年，BAKER&SPICE還啟動了“風(fēng)味地圖”系列，每季聚焦一個地域風(fēng)味進(jìn)行菜單創(chuàng)新。從日式照燒的醬香濃郁，到貴州毛辣果酸湯的酸爽清新，再到東南亞香料意面的熱烈豐富，每一站都為顧客提供了源源不斷的新鮮感，成為吸引回頭客的獨特IP。

過去幾年，食材成本不斷上漲，不少餐飲品牌在成本壓力下選擇了降低原料標(biāo)準(zhǔn)，甚至把預(yù)制菜搬進(jìn)門店，以換取利潤空間。但BAKER&SPICE的態(tài)度很明確：“產(chǎn)品品質(zhì)是底線，不會用犧牲原料去換短期利潤。”

這種堅持并不意味著品牌不在乎成本，而是把成本優(yōu)化放在運(yùn)營端。比如精簡SKU，去掉低效產(chǎn)品；優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少浪費；采用“不打擾式服務(wù)”，在人力不增加的前提下提升效率。通過這些方式騰出的空間，被投向了產(chǎn)品研發(fā)和原料升級。

這一系列組合拳，使得BAKER&SPICE建立起了牢固的用戶黏性和復(fù)購基礎(chǔ)。

3、慢節(jié)奏空間：與都市中產(chǎn)建立生活共鳴

對于餐飲品牌而言，除了產(chǎn)品本身，空間和氛圍同樣是能否留住客群的關(guān)鍵因素。尤其在一線和新一線城市，消費者走進(jìn)一家店，不僅為了“吃飽”，更希望借此社交、放松，以至尋找一種生活方式的共鳴。

首店選址在當(dāng)時還略顯清靜的上海安福路街區(qū)，從一開始，BAKER&SPICE就帶著“慢生活”的烙印。創(chuàng)始團(tuán)隊當(dāng)時的想法很簡單：不靠人流紅利，而是融入本地生活圈，把門店打造成讓人放松的日常場所。

（圖 / BAKER&SPICE上海安福路首店，2010年2月開業(yè)）

在這里，白領(lǐng)中午可以快速吃到一頓品質(zhì)簡餐，周末又能搖身變成朋友聚會的常去之地。明亮的空間、舒適的音樂、沒有時間限制的座位，讓它成了都市人逃離緊張節(jié)奏的“第三空間”。消費者來這里，不只是買一杯咖啡或一份餐點，而是尋找片刻的喘息。

這種氛圍，也決定了它的客群。核心用戶多為都市女性和高知中產(chǎn)，對健康和品質(zhì)敏感，同時愿意為氛圍買單。創(chuàng)始團(tuán)隊觀察到，十年來，這群人從“吃什么”轉(zhuǎn)向“為什么吃”：健康、舒適、與自身價值觀的契合，逐漸成為決定是否回頭的關(guān)鍵。“他們希望在一個不被打擾的環(huán)境里，長期體驗穩(wěn)定安心的產(chǎn)品和服務(wù)。”

這種理解也影響了品牌的選址邏輯。在北京、上海等快節(jié)奏城市，門店多設(shè)在寫字樓和商務(wù)區(qū)，方便通勤人群日常用餐；而在杭州、成都這樣的新一線城市，門店更深入核心商圈，成了高品質(zhì)年輕人的周末休閑的聚點。

依托產(chǎn)品和空間的雙重優(yōu)勢，BAKER&SPICE逐漸積累了超過300萬會員。因此，當(dāng)不少餐飲品牌還在為如何拉新和留客發(fā)愁時，BAKER&SPICE已經(jīng)靠空間體驗和會員黏性筑起護(hù)城河。

4、寫在最后：百店只是新的起點

在餐飲行業(yè)，百店是一道分水嶺：對快餐連鎖而言，它只是起點；對精品餐飲而言，卻常是難以跨越的門檻。BAKER&SPICE用十五年走到這一節(jié)點，證明了“精品”也能被復(fù)制為“日常”。直營與現(xiàn)制的堅持，讓它在規(guī)?；惺刈◇w驗，用慢節(jié)奏和高復(fù)購積累口碑。

但百店并非終點。餐飲行業(yè)進(jìn)入下半場，競爭從拼速度轉(zhuǎn)向拼留存。那些靠預(yù)制菜和流量擴(kuò)張的網(wǎng)紅品牌已顯疲態(tài)，真正能穿越周期的，還是依賴長期用戶關(guān)系和穩(wěn)定品質(zhì)的品牌。BAKER&SPICE的挑戰(zhàn)在于，如何在更多城市延續(xù)同樣的產(chǎn)品與空間體驗。它的百店時刻，更像是模式驗證的開始。